Av allireza76 
En hög chef på Ahum, låt oss kalla honom Martin, sa en gång till mig under ett av våra 1:1-möten:
”Jag är så trött på att folk inte kan vara professionella i möten.”
Jag kände Martin väl och ville förstå vad han menade. Så jag bad honom utveckla.
Han tyckte att vi pratade för mycket om känslor och konflikter. Om saker som skavde i samarbetet, vad vi inte gillade och hur vi skulle få det att fungera bättre. Att människor dessutom fick visa sina känslor i olika frågor tyckte han var helt absurt. Det tog för mycket tid. Vi hade ju ett företag att driva.
På andra arbetsplatser, menade han, tog man på sig rustning. Allt det jobbiga med andra människor, irritationen, åsikterna och känslorna stoppade man innanför den. Sedan gick man in i mötet och uppträdde professionellt.
Jag förstod honom. Det gör jag fortfarande.
Det mellanmänskliga kan vara fruktansvärt jobbigt. Kletigt, omständligt och svårt att få ordning på. Och på Ahum lade vi dessutom kletet på bordet och började dissekera det. Ibland blev det för mycket för Martin. Han ville komma vidare.
Det ville jag också. Men vi hade olika uppfattningar om vad som stod i vägen.
Rustningen tar inte bort det som finns innanför.
Jag berättade om mina egna erfarenheter från Sodexo, AniCura och Lensway. Tre relativt stora, internationella bolag där jag hade arbetat och mött mycket kompetenta människor.
Jag kände igen rustningen som Martin beskrev. Jag hade både sett den och burit den själv.
Men min erfarenhet var att det som stoppades innanför rustningen ändå påverkade arbetet. Samarbeten gick långsammare. Det fanns friktion som sällan fick ett namn i mötesrummet. Konflikter kunde vara allvarliga utan att någonsin bli föremål för ett öppet, gemensamt samtal.
I stället pratades det i korridorerna. Bakom stängda dörrar. Efter mötet, med några utvalda.
Under de åren såg jag också hur motsättningar kunde övergå i drev mot enskilda och beteenden som jag upplevde som mobbning. Och jag satt i möten där människor på höga positioner, med imponerande titlar, kunde få en ledningsgrupp att kännas som en sandlåda.
Men fy sjutton för att prata om det mellanmänskliga kletet.
Där gick tydligen gränsen för vad som var professionellt.
Vi lägger tiden på det ändå.
Det var det jag ville få fram till Martin.
Jag höll med om att våra samtal tog tid. Ibland för mycket tid. Vi var inte alltid bra på att avgränsa dem eller komma fram till något konkret.
Men hur mycket tid tar en konflikt som ingen pratar om?
Alla extramöten för att förankra något som borde ha varit enkelt. Mejlen som måste formuleras och omformuleras för att ingen ska ta illa upp. Beslutet som fastnar för att två personer inte längre litar på varandra. Kollegorna som lägger energi på att tolka tonfall, bygga allianser eller undvika varandra.
Den tiden syns sällan som en egen rad i kalendern. Men den försvinner likafullt.
Ett samtal om samarbetet kan kännas som ett avbrott i arbetet. Samtidigt kan just det samtalet vara det som behövs för att arbetet ska börja fungera igen.
Jag är övertygad om att en del av Ahums utvecklingstakt har hängt ihop med att vi har vågat ta de samtalen. Att vi har kunnat åstadkomma mycket med små resurser har också handlat om hur vi har arbetat med varandra när det har blivit svårt.
Vi har haft våra konflikter och våra mindre stolta stunder. Men vi har försökt göra det möjligt att säga: Det här fungerar inte mellan oss. Vi behöver prata om det.
Alla känslor behöver inte ett eget möte.
Martin hade en poäng som är viktig att behålla.
Om varje irritation ska diskuteras av hela gruppen och varje möte blir en genomgång av allas upplevelser kommer vi till slut ingenstans. Det finns också ett ansvar i hur, när och med vem man tar upp det som skaver.
Att ge känslor utrymme innebär inte att varje tolkning är sann eller att varje beteende är okej. Man behöver kunna bli ifrågasatt, få ett nej och acceptera ett beslut man inte gillar.
Men det behöver också gå att säga att man känner sig överkörd. Att ansvarsfördelningen skapar irritation. Att något i samarbetet gör det svårt att göra ett bra jobb.
Sedan behöver samtalet leda vidare. Vad är det som händer? Vad behöver vi ändra? Vad förväntar vi oss av varandra?
Där har chefen ett ansvar. Både för att öppna samtalet och för att hjälpa det framåt.
Smaken sitter i fettet.
Jag tänker ibland att det mellanmänskliga är som fettsträngarna i en marmorerad köttbit.
Man kan försöka skära bort allt som inte ser rent, prydligt och effektivt ut. Men smaken sitter i fettet. Det är där mycket av det händer.
På en arbetsplats finns en stor del av kraften i relationerna. I tilliten som gör att någon vågar komma med en halvfärdig idé. I tryggheten att säga att man har gjort fel innan felet blir större. I möjligheten att vara oense och ändå vilja varandra väl efteråt.
Samma relationer kan också fyllas av misstänksamhet, prestige och irritation. Då blir nästan allt svårare.
Det mellanmänskliga finns där oavsett hur vi väljer att förhålla oss till det. Det följer med in i varje möte, varje beslut och varje förändring.
Det är därför jag startar Mellanmänskligt.
Jag vill skriva om det här kletet. Om ledarskap, hälsa, sjukfrånvaro, svåra samtal och allt det som händer mellan människor under en ganska vanlig arbetsvecka.
Jag kommer att dela egna erfarenheter, även sådant som jag själv har hanterat mindre bra. Jag kommer också att ta upp frågor och situationer från vår rådgivningstelefon, med detaljer förändrade för att skydda dem det handlar om.
Min ambition är att göra det lite lättare att förstå vad som händer och att våga ta nästa steg i samtalet. Kanske också att ifrågasätta vad vi egentligen menar när vi säger att någon ska ”vara professionell”.
För ibland är det mest professionella man kan göra att lägga ner rustningen och säga:
”Det är något som inte fungerar mellan oss. Kan vi prata om det?”